People Management

1. Waarom People Management?

Mensen maken de organisatie. Letterlijk en figuurlijk. Of je als team succesvol bent hangt af van het individuele en collectieve resultaat van mensen binnen dat team. Medewerkers in de organisatie doen immers het werk. Zij leveren een directe bijdrage aan het gewenste resultaat door producten te verkopen, badkamers te verbouwen of een storing op te lossen voor een klant. Direct leidinggevenden hebben met hun manier van leidinggevenden een grote invloed op de resultaten van die medewerkers. Het is daarom goed dat je je als leidinggevende beseft dat People management een van jouw belangrijke, misschien wel de belangrijkste, rol is.

2. Doelstelling  People Management

Binnen Management Essentials hanteren we voor People Management de volgende doelstelling: Zorgen voor goed functionerende medewerkers die zichzelf blijven ontwikkelen.

Leidinggevenden doen dat door:

• de juiste mensen te selecteren,
• hen te ondersteunen bij hun ontwikkeling,
• hun intrinsieke motivatie te stimuleren
• en de communicatie binnen het team te optimaliseren.

Daarbij geven we speciaal aandacht aan zelfsturing/eigenaarschap (verantwoordelijkheid nemen) en samenwerking met collega’s.

3. Onderdelen People Management

People management bestaat uit 7 verschillende onderdelen.

3.1 Performance Cyclus nieuwe stijl

De performance cyclus nieuwe stijl houdt in dat je in constante dialoog met je medewerkers bent over hoe het gaat, of de gewenste resultaten worden behaald en of er bijstellingen nodig zijn. De start van de cyclus is een van de belangrijkste onderdelen binnen People Management:  wederzijds resultaatafspraken maken. Wat verwachten we van elkaar, welke resultaten, welk gedrag en wat heeft de medewerker daarvoor nodig.

Als onderdeel van gewenst gedrag is eigenaarschap of verantwoordelijkheid nemen een essentieel onderdeel. Als leidinggevende is het belangrijk dat je dat herkent en dat je weet hoe je een medewerker kan helpen door verantwoordelijkheid te nemen. Het grote voordeel is dat het een positieve invloed heeft op de resultaten en motivatie en dat het de kwaliteit van de samenwerking drastisch verbetert.

Om misvattingen te voorkomen wil ik benadrukken dat ik het bij de performance cyclus niet heb over de jaarlijkse cyclus van plannings-, functionerings-, en beoordelingsgesprekken. Die manier vergelijk ik met autorijden door in je achteruitrijspiegel te kijken. Het werkt niet en de meeste betrokkenen beschouwen het als verloren tijd. De performance cyclus nieuwe stijl houdt in dat je in een constante en directe dialoog met je medewerkers bent over hoe het gaat.

3.2 Situationeel Leidinggeven

Als leidinggevende heb je vaak een voorkeursstijl. Je neemt bijvoorbeeld altijd direct de leiding. Maar jouw stijl is niet altijd de beste. Verschillende medewerkers in verschillende situaties vragen om verschillende managementstijlen. Daarom is het belangrijk om die verschillende stijlen te kennen en te herkennen in welke  situaties je deze toepast. Met medewerkers en teams behaal je het beste resultaat als je de stijl van leidinggeven laat afhangen van je  medewerkers en je team. Als leidinggevende heb je dus niet één stijl, maar hanteer je een stijl die het beste past bij je mensen.

De indeling van de stijlen die ik hanteer, wijkt af van de meest gangbare indeling van situationeel leidinggeven van Paul Hersey. Belangrijkste reden is dat ik merk dat veel leidinggevenden het model wel kennen, maar niet toepassen omdat het moeilijk te begrijpen is. Het model dat ik hanteer gaat er van uit dat mensen wel of niet kunnen en/of willen. De combinatie van de twee bepaalt in hoofdlijnen de stijl die je moet hanteren.

3.3 Communiceren voor leidinggevenden

Alles wat je als leidinggevende met je team en medewerkers doet, verloopt via communicatie. Het is de drager van de inhoud die je probeert over te brengen en de reactie die je terugkrijgt.

Communicatie is belangrijk omdat de kwaliteit ervan direct invloed heeft op samenwerking tussen medewerkers en op de resultaten. De samenwerking tussen medewerkers en tussen leidinggevende en medewerkers verloopt altijd via communicatie. Daarom is het belangrijk voor jou als leidinggevende om zelf goed te communiceren en de communicatie tussen anderen te faciliteren en te verbeteren.

Als je je er in verdiept kom je veel definities en omschrijvingen voor communicatie tegen. De omschrijving die mij het meeste aanspreekt en die is toegespitst op organisaties luidt zo:

De uitwisseling van informatie, gedachten en gevoelens tussen medewerkers.

De uitwisseling kan vele doelstellingen hebben:

• De ander informeren
• Informatie ophalen
• Uitwisseling ideeën
• Invloed uitoefenen
• Iemand instrueren
• Iets verzoeken
• …

Communiceren voor leidinggevenden bestaat uit de verschillende onderdelen:

• Het verloop van communicatie en de belangrijkste onderdelen daarvan
• De lagen van de communicatie (relatie, proces, inhoud). Waarom gaat het toch mis terwijl je dacht dat het zo duidelijk was?
• De multitools van de communicatie: vragen en luisteren
• Invloed en verschillende stijlen
• Feedback geven die goed wordt ontvangen
• Feedback op de goede manier ontvangen
• Omgaan met weerstand

3.4 Intrinsieke motivatie

Binnen situationeel leidinggeven heb je gemerkt dat het motiveren van mensen belangrijk is. Beter gezegd, dat ze zich zelf motiveren en dat ze ook daarvoor verantwoordelijkheid nemen. Want hoe mensen presteren hangt vooral af van hun eigen, intrinsieke motivatie. Wat past bij hen, wat vinden ze belangrijk. Veel managers proberen alleen extrinsiek te motiveren. Bijvoorbeeld door te belonen of zelfs te straffen. Als het al werkt, werkt het maar een tijdje en soms zelfs averechts. Dat hebben we in de afgelopen periode bijvoorbeeld gemerkt met bonussen die niet werken zoals ze moeten. Intrinsieke motivatie is een onuitputtelijke bron.

Als leidinggevende is het dus van belang om te weten wat dat is en hoe je het kan versterken. En vooral ook wat je niet moet doen, hoe je, vaak onbewust, demotiveert.

Bij motivatie gebruik ik de theorie van Daniel Pink, voor mij zeer herkenbaar en goed toepasbaar. Daniel Pink zegt dat er voor intrinsieke motivatie drie ingrediënten zijn:

• Autonomie
• Vakmanschap
• Zingeving

Vanuit mijn praktijkervaring heb ik gemerkt dat er nog twee andere ingrediënten zijn die intrinsieke motivatie vergroten.

• Uitdagingen
• Succeservaringen

3.5 Competentie-ontwikkeling

Naast intrinsieke motivatie hangen de prestaties van mensen natuurlijk ook af van hun kennis, kunde en ervaring. Hoe ontwikkel je die gericht op wat mensen in huis hebben en wat er nodig is? Daarvoor is het belangrijk om dit steeds goed voor te ogen te hebben: wat hebben ze nodig? Tijdens de performance cyclus kun je dan checken of het nog op niveau is. Afhankelijk van de situatie kun je verschillende dingen doen. Denk aan stage lopen, trainen, coachen, intervisie sessies, etc. Je moet daarbij niet alleen aandacht besteden aan wat er op persoonsniveau nodig is, maar ook wat er binnen het team nodig en aanwezig is.

Ook bij de competentie-ontwikkeling is het belangrijk dat medewerkers hiervoor zelf de verantwoordelijkheid nemen. Bijvoorbeeld door zelf aan te geven in welke richting ze zich willen ontwikkelen en welke trainingen ze willen volgen

3.6 Coachend leidinggeven

De performance cyclus en situationeel leidinggeven gericht op ontwikkeling en motivatie van medewerkers zijn de basis van people management. De volgende stap is coachend leidinggeven, people management 2.0.

Coachend leidinggeven zet je met name in als je niet verder komt met situationeel leidinggeven en als je topprestaties wilt van je mensen. De basis van coachend leidinggeven is dat de medewerker nog meer verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar eigen resultaten en dat jij daarbij begeleidt. Je bepaalt samen wat er bereikt moet worden, maar daarna neemt de medewerkers zelf het initiatief om te bepalen hoe de resultaten bereikt moeten worden en wat daarvoor nodig is. Daarbij gebruik je de denkkracht van de medewerker. Jij stelt als coachende leidinggevende vooral vragen. Het grote voordeel hiervan is dat de medewerker zelf leert om zijn eigen problemen op te lossen en oplossingen bedenkt die het beste bij hem of haar passen.

Voor coachend leidinggeven is het belangrijk dat je begrijpt wat het gedrag van mensen bepaalt. Je kunt wel iemand aanspreken op gedrag, maar als die persoon niet snapt waar dat gedrag vandaan komt of wat er aan te doen, verandert er niet veel. Met inzicht in gedrag kan je medewerkers het beste helpen als ze tegen blokkades oplopen. Zo kan je ze helpen zichzelf beter te begrijpen en zichzelf beter te helpen.

Voor het verduidelijken van het ontstaan van gedrag  introduceren we de metafoor van de ijsberg. Er is een gedeelte boven water en een gedeelte onder water. Het gedeelte boven water is het zichtbare gedrag.  Alles wat we van de persoon zien en horen. Net als bij de ijsberg zit het grootste gedeelte onder water: alles wat het gedrag beïnvloedt of zelfs bepaalt. De belangrijkste factoren die het gedrag bepalen zijn:

• Behoeften van iemand, bijvoorbeeld ontwikkeling en erkenning
• De persoonlijkheid van iemand, introvert of extrovert, dominant of afwachtend
• Kwaliteiten en talenten, wat kan iemand goed
• Welke ervaringen heeft iemand
• Welke waarden en overtuigingen heeft iemand
• De omgeving, is die veilig en uitdagend

Veel mensen en dus ook leidinggevenden zijn zich onvoldoende bewust van hun gedrag en welke factoren dat bepalen. Een essentieel onderdeel van coachend leidinggeven is daarom bewustwording. Hoe krijg ik invloed op mijn gedrag?

3.7 Top-10 situaties

Coachend leidinggeven is in het begin en vooral voor minder ervaren leidinggevenden, best lastig. Daarom is het goed dat je als leidinggevende de meest voorkomende gedragssituaties met mensen herkent en weet hoe je er mee om kunt gaan.

• Geen verantwoordelijkheid nemen
• Slachtofferschap
• Negatief zelfbeeld
• (Faal)angst
• Niet “kunnen” kiezen
• Weerstand
• Aap op schouder
• Uitstelgedrag
• Klager/aandachtvrager
• …

Dit onderdeel komt ook aan de orde in module 7 van de training People management.