HomeStrΩmmodelStrΩmwijzeStrΩmsterkteStrΩmaanbod Contact | Disclaimer  
Start-upProcesarchitectuurInrichtenICT-fusieBillingVerkoopprocesArchitectuur
 

Case StrΩm Bedrijfsvoerders - Verbetering Verkoopproces bij Verzekeraar

De klant en de aanleiding
Een Business Line van een grote verzekeraar is een van belangrijkste dienstverleners op het gebied van pensioenen binnen de zakelijke markt in Nederland. Binnen het verkoopproces heeft men veel problemen om contracten waarvan de looptijd is verstreken, om te zetten in nieuwe contracten. De problemen zijn:
  • te lange doorlooptijden voor offertes.
  • een te hoog aantal fouten in offertes en polisstukken.
  • een slechte planning waardoor men achter de feiten en de klant aan holt.
Het resultaat is dat in een te groot aantal gevallen de klant voor een andere pensioenverzekeraar kiest.

De opdracht
Analyseer het bestaande verkoopproces, breng de knelpunten in kaart, ontwikkel en implementeer een aantal oplossingen waarmee de doelstellingen voor 2007 kunnen worden gerealiseerd. Deze doelstellingen zijn verkorting van de doorlooptijden, foutloze offertes en polissen en een verhoging van het aantal contractverlengingen waarbij de klant weer voor ons kiest.

De aanpak
Het bestaande verkoopproces is geanalyseerd door een werkgroep bestaande uit medewerkers uit de verkoopafdeling. De analyse gaf inzicht in het bestaande proces en liet zijn welke knelpunten het realiseren van de doelstellingen in de weg stonden. Belangrijke knelpunten waren:
  • Slechte werkafspraken tussen afdelingen waardoor deze langs elkaar heen werkten of elkaars werk overdeden. Dit leidde vooral tot de lange doorlooptijden
  • Onvoldoende ICT-ondersteuning. Belangrijke informatie, zoals klantinformatie, was verspreid over meerdere applicaties. Veel informatie moest enkele malen opnieuw worden ingevoerd wat vooral tot veel fouten leidde.
  • Onvolledige sturing op het end to end proces. Men wist niet wat klanten verwachtten en er was geen zicht en sturing op de eigen prestaties. Hierdoor was men vaak te laat met het opleveren van stukken en bevatten deze foute informatie. Door deze onvolledige besturing kwamen er dus ook geen verbeteringen op gang.
Voor deze knelpunten zijn oplossingen ontwikkeld en geïmplementeerd:
  • De betrokken afdelingen hebben de werkwijzen op elkaar afgestemd door aan elkaar uit te leggen wat men van elkaar nodig had en wie wat doet. Dit zorgde voor veel wederzijds begrip en de wil om te verbeteren. De afspraken zijn vastgelegd in nieuwe processen en procedures. Regelmatig evalueert men de afspraken in relatie tot de prestaties.
  • Er zijn tijdelijke applicaties ontwikkeld die het aantal handmatige interfaces reduceert en beschikbare gegevens combineert tot die informatie waar men behoefte aan heeft.
  • Doelstellingen vanuit het oogpunt van de klant zijn gedefinieerd en gecommuniceerd naar de medewerkers. Er zijn Key Performance Indicators vastgesteld en geïmplementeerd in de vorm van rapportages die 1 op 1 aansluiten bij deze doelstellingen. Door de rapportages te vergelijken met de doelstellingen is men in staat om bij te sturen en verbeteringen te initiëren.
De resultaten
Direct na de implementatie van de eerste oplossingen zijn al positieve resultaten zichtbaar. Vooral de doorlooptijden zijn drastisch teruggebracht, waardoor het klantverlies beperkt is gebleven. Omdat de meeste oplossingen het karakter van Quick Wins hebben en geen structurele bijdrage kunnen leveren, is onder begeleiding van Strohm, een meerjarenplan (roadmap) opgesteld voor het verbeteren vernieuwen van de besturing, processen, applicaties, organisatie en gegevens. Met het realiseren van de eerste onderdelen uit de roadmap is inmiddels gestart. Afronding staat gepland voor 2009.

Downloaden
als PDF
Complexiteit reduceer je niet door deze te negeren.

Veel organisaties zitten gevangen in hun "verouderde" structuur en trachten die te ontvluchten door deze te negeren. Dat is een kansloze operatie