HomeStrΩmmodelStrΩmwijzeStrΩmsterkteStrΩmaanbod Contact | Disclaimer  
Start-upProcesarchitectuurInrichtenICT-fusieBillingVerkoopprocesArchitectuur
 

Case StrΩm Bedrijfsvoerders - Fusie ICT-afdelingen bij Verzekeraar

De klant en de aanleiding
Bij Interpolis zijn de ICT-activiteiten verdeeld over de ICT-afdelingen van de verschillende bedrijfsonderdelen. Deze bedrijfsonderdelen gebruiken allemaal een eigen infrastructuur met verschillende hardware en software. Deze versnippering belemmert de gewenste integratie van de bedrijfsactiviteiten van Interpolis. Door deze versnippering heeft de klant (intern) nog steeds te maken met veel verschillende loketten. Daarnaast is het kostenniveau ten gevolge van deze versnippering te hoog.

Interpolis heeft de beslissing genomen een integrale infrastructuur te realiseren die wordt beheerd door één ICT afdeling. Met deze verandering wil Interpolis voor de klanten een ingang creëren voor alle ICT-ondersteuning en daarnaast het totale kostenniveau verlagen. Hiervoor is het noodzakelijk om de ICT-processen opnieuw in te richten.

De opdracht
Ontwerp en implementeer de processen en besturing in de nieuwe ICT-organisatie. Definieer binnen de besturing de Key Performance Indicators en beleg de verantwoordelijkheden voor de realisatie van deze KPI’s. Regel de besturing in.

De aanpak
Binnen de aanpak zijn de volgende stappen te onderscheiden:
  • Stap 1
    In samenwerking met de stuurgroep zijn de nieuwe doelstellingen van de nieuwe ICT-organisatie bepaald. Deze doelstellingen waren een afgeleide van de Interpolis-doelstellingen en de eisen zoals door een klantgroep geformuleerd. De eisen lagen vooral op het gebied van beschikbaarheid van de ICT, doorlooptijden voor het oplossen van storingen en tarieven voor de dienstverlening.

  • Stap 2
    Er is bepaald welke processen nodig zijn om deze doelstellingen te realiseren. Er is besloten om hierbij gebruik te maken van het ITIL-model. Dit model is de standaard (best practice) binnen de IT-wereld voor het inrichten van processen. Hierbij zijn ook processen hergebruikt die reeds binnen de bestaande ICT-afdelingen in gebruik waren.

  • Stap 3
    Voor elk te implementeren proces is vervolgens een werkgroep geformeerd. De werkgroepen bestonden uit vertegenwoordigers van het management, materiedeskundigen die het werk uitvoeren binnen de bestaande ICT-afdelingen en eventueel uitgebreid met betrokkenen buiten de ICT-organisatie, zoals bijvoorbeeld interne klanten. De werkgroepen waren verantwoordelijk voor het vaststellen van de rapportage-items (als afgeleide van de afdelingsdoelstellingen) en het beschrijven processen, procedures en werkinstructies.

  • Stap 4
    Om de verantwoordelijkheden duidelijk te beleggen zijn voor elk proces zogenaamde proceseigenaren benoemd. Dit zijn personen die verantwoordelijk zijn voor de operationele resultaten en de inrichting van het proces van begin tot einde. Deze eigenaren maken afspraken met de verschillende afdelingen die betrokken zijn bij de uitvoering van het proces.

  • Stap 5
    Nadat de beschreven processen waren goedgekeurd door de proceseigenaren is de organisatie ingericht door afdelingen en functies te vormen. Voor het inrichten van de organisatie hebben de processen als uitgangspunt gediend. Nadat de organisatie was ingericht zijn de processen geïmplementeerd tijdens introductiesessies waarin medewerkers zijn geïnformeerd over de nieuwe werkwijze. In de periode na de implementatie zijn in de verschillende werkoverleggen de nieuwe processen regelmatig geëvalueerd.

De resultaten
De nieuwe organisatie is inmiddels van start gegaan. De processen werken naar wens en voldoen aan de doelstellingen. Door de processen uit te voeren binnen één ICT-organisatie is het aantal medewerkers (en dus ook de kosten) sterk gereduceerd. Door binnen het procesontwerp het principe van one-stop-shopping te hanteren is voor klanten een eenduidig loket gecreëerd voor alle vragen en wensen.

Binnen de nieuwe afdeling begrijpt iedereen wat zijn of haar bijdrage is in een bepaald proces. Indien dit niet duidelijk is zorgt de proceseigenaar er voor dat die duidelijkheid er wel komt. Ook is de proceseigenaar het punt voor het melden van verbeteringen.

Processen, procedures en werkinstructies zijn via een intranet te benaderen voor alle medewerkers in de nieuwe organisatie. Op deze manier kan iedereen, ook nieuwe medewerkers, snel en eenvoudig de informatie vinden die men nodig heeft.

Downloaden
als PDF
Achterstallig onderhoud

Je kunt het vergelijken met fabrieken met lopende banden. Er is dertig jaar geen onderhoud aan die lopende band geweest. Dan ben je langzamerhand alleen nog maar bezig om alles wat van die lopende band valt op te pakken. En het stuk dat vast is gelopen weer op gang te krijgen. Dan heb je geen tijd voor je klanten of voor je productvernieuwing.